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        農牧行業進入系統競爭時代

         

        文章來源:謀易咨詢機構首席顧問官 作者: 更新時間:2014-1-06
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           為什么幾百家企業的新六和市值不如大北農?河南牧鶴集團成為山東和實的旗下企業,又暗含什么趨勢?廣東溫氏成為世界第二大生豬供應商,又告訴我們什么?

          中國的農牧行業高速發展是伴隨這改革開放而來的,算起來已經有了30年,在這30年中,可謂是“江山代有人才出”、“各領風騷三五年”。2013年,大北農的市值超過新希望六和,成為農牧業市值最高的上市公司,F在,我們應該思考一下:為什么幾百家企業的新六和市值不如大北農?也是2013年,河南知名農牧企業牧鶴集團成為山東和實的旗下企業,這背后又暗含什么樣的趨勢?2013年,廣東溫氏宣布年出欄肉豬1000萬頭,成為世界第二大生豬供應商,這組數據告訴了我們什么?現在,我們看到的也許只是新聞,但作為一個有思想的智者,更應該看到未來的趨勢和當下的解決之道。

           我有三句話想送給讀者:1.“與其臨淵羨魚不如退而結網”!2.別人的失敗不會變成你的成功!3.這世界永遠有機會,但并非人人可以看到。這三句話一直激勵我前進,即使是山重水復的時候,我依然可以柳暗花明。

          2013年,有人對中小企業的未來充滿悲觀的情緒;也有人對未來的殘酷競爭充滿恐懼;當然,即使是今天看起來還是順風順水的企業,也依然面臨著巨大的壓力,經營上的和精神上的,只是他們是自己在默默地承擔,不會向世界宣布!

           如果說農牧企業缺乏創新,我是不敢雷同的。這個行業是一個高度市場化競爭的行業,企業沒有創新怎么能夠生存?如何能夠勝出并發展?也有人說農牧行業是一個沒多少技術含量(水平)的行業,我依然不贊同。沒有技術含量(水平)是你不愿意做出技術含量,你的參照物找的太低,標準低了,我們便容易沾沾自喜。2013年6月,我創辦了謀易咨詢機構,從第一天起,就沒打算在本行業(農牧咨詢業)找對標企業,那不是我們想要的高度。于是,我放下了所有過去做過的工作,乃至是研究成果,對我們來說,那都是昨天。雖然,這些研究和建議依然在其它咨詢公司發揮著巨大的能量。

           忘掉昨天的原因很簡單:我們只有重新把磁盤格式化,才能讓電腦的速度更快,才能打造出永恒的、系統性的東西。我們拒絕浮躁,我們要做不一樣的咨詢公司:不標榜第一、不號稱最大、不隨意制造虛無的概念。實戰和系統,是唯一能幫助中國農牧企業基業長青的東西,否則,我們也只是能賺點小錢,而與“推動農牧企業迅速、健康地發展”之初衷所違背。

           2009年以前,我專注支持中小企業,2009年-2013年,我先后服務過新希望六和、通威股份、中糧飼料、天康股份等這些巨無霸的上市企業,過去,從小到大,今天,再從大到小,站在整個行業的高度去看一個企業,我們豁然開朗,感覺任督二脈皆通。所以,我們服務的企業都能在短短幾個月實現令人驚喜的突飛猛進。這不是我們能夠點石成金,我們不敢貪天功,我們只是掌握了迅速激活企業沉睡資源的能力和方法,這來自于長達20年的積淀,絕非靠推出幾個概念就可以實現的,這基于實戰和系統連個基本理念。我們始終不敢忘記這四個字。

          下面,謀易咨詢就農牧行業未來的競爭,提出自己的五點看法,與讀者一同分享。當然,我們更側重于中小企業。

           中小企業應當堅信以小搏大的可能

          中小企業不用擔心自己的規模不大,反倒要認清大與小的辯證關系。習武的人懂得一句話:一寸長一寸強,一分短一分險。講得是武器的長短各有優劣。如果你不相信以小搏大,中國共產黨就不會從12個人起步,先后戰勝日本、國民黨政府、聯合國軍,共產黨一次次的證明了以小搏大完全可以成為現實。我們無需去懷疑以小搏大的可能性,而是要尋找以小搏大的途徑和方法。

          企業可以小,但標準不能低

          山東有個豬料企業叫大信,我們與它在2007年結緣,如今的大信已經擁有8家企業,在殘酷競爭的山東省站穩了腳跟,進入了較快的發展速度。大信有今天,除了其它原因外,與從創業伊始就建立的高標準理念不無關系。

          大信的創業團隊來自于韓資企業天津彩虹。他們在創業的第一天起,就把彩虹列為對標企業,力爭盡快地超越彩虹。當超越了彩虹以后,它們又把對標企業鎖定為煙臺普瑞納(美資企業,現嘉吉旗下公司)。熟悉、了解大信的人會發現:它們的規模不算很大,但無論是VI設計、宣傳片、包裝、產品設計、團隊素養,都在一個較高的層次。

          如果從規模上講,上海的新農也只能算是一個中型企業,但訪問過新農的朋友也會發現,它們的標準也很高,超出了企業規模。

          中小企業要有系統思維方式

          系統這個詞經常被談起,但大多數人并不是十分清楚系統究竟是個什么東西?簡單的說:系統是一群相互關聯的個體組成的集合。著名科學家錢學森說:“系統是由相互作用、互相依賴的若干個部分組合而成,具有特定功能的有機整體。而這個有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分!痹谵r牧企業中,人、資源這些“硬的東西”和組織、流程、標準、管理、監督、改進等“軟的東西”共同組成了企業的經營系統。企業是通過人、財、物的運行實現經營目標,但人、財、物的運行需要一個個系統的支持。我們經過大量的研究發現:企業的核心競爭力除了資源(獨占性的)、技術(領先的)、人才(稀缺的)以外,系統能力尤為重要。豐田的精益生產是什么?是一種系統的工作方式。成功的營銷模式是什么?是一種系統的營銷方式。

          很多企業的老板并不拒絕學習,反而不惜重金去四處聽講座,不過,我們發現:他們學到了很多的知識,為什么沒有給企業帶來想要的結果呢?這其中的原因之一,就是這些知識之間缺乏必要的系統聯系,它們是碎片式的,單獨看起來很有道理,但放在一起就不行,無助于提升效率。

          毋庸置疑,中小企業的優勢是“船小好調頭”。是的,這是優勢,說的是中小企業可以更靈活,但卻并不意味著可以嚴重“透支”這種靈活。

          中小企業要“深思考、快執行”

          毋庸置疑,中小企業的優勢是“船小好調頭”。是的,這是優勢,說的是中小企業可以更靈活,但卻并不意味著可以嚴重“透支”這種靈活。企業小,但一樣需要戰略、一樣需要堅持、一樣需要一定程度上的格式化。日本的經營之神稻盛和夫掌管的京瓷,無疑是一個巨無霸企業,但它們依然把企業劃分成2000個左右的“阿米巴組織”,既保持了一定的靈活性,又堅守了長期戰略,更有效的執行了既定的流程、標準。

          我們研究過許多中小企業,發現它們有一個共同的特點:這就是“多變”。為什么會“多變”?原因是在行動前缺乏深入的思考,而行動中一旦沒產生既定的結果,很快又變了。這無關與企業規模的大小,而是思維方式上的誤區。中小企業對于各類戰略和戰略目標上應當審慎的深入思考,而在具體的執行上則應當在堅守既定方針的基礎上有節制的靈活。

           計劃是為了“有目的的行動”。很多中小企業在計劃上面太過草率。我們建議:思考的時候要深入,執行的時候一定要快而堅定。

          中小企業應重點打造可復制性的基因

          連鎖酒店為何可以迅速發展?麥當勞、肯德基為何可以走向全球?這其中的秘密就是它們具備了可復制性的基因。我曾經很多次預判了一些農牧企業未來的發展走向,后來證明準確率很高,并不是我能掐會算,而是我有我的判斷標準:這家企業賴以生存和發展的理由是什么?它有沒有可復制的基因?

          工業化時代使物質的供應能力大大提高,世界迅速變的繁榮。工業化有三個特點:1、工具化;2、標準化;3、可復制性。這是提高生產效率的幾個關鍵因素。中小企業如果能夠深入地理解這三個特點的奧秘,一定會讓自己迅速進入發展的高速路。你可以看一下:無論是雙胞胎、海大,還是溫氏,都是在三點上下足了功夫。

          一個行業,競爭越是充分,其企業自身的健康指數越高,否則它很難在競爭中勝出,甚至難以存活。不僅是農牧行業,所有的行業都一樣,競爭到最后的結果,一定是系統化能力的競爭。

          現在,很多企業還在沉迷于技術、成本、營銷等單一優勢的勝利,如果不迅速建立系統制勝的理念,路會越來越難走。對于一些企業,我們作為一個局外者都可以看到它們資源的價值,而恰恰它們自己卻舍本逐末,去不斷地變,不斷地模仿大企業。我們認為,這樣的選擇肯定是錯的,農牧企業更應該做的,是持續、堅定地打造系統能力!

          這無關于企業的規模。

           
         
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